华为研习社 |任正非：5年让全面战胜美国的条件成熟是？

发布者：南方略  发布时间：2019-10-30 14:03:14  作者：  文章来源:

任总在拉美大区组织变革进展汇报上的讲话

2019年9月25日

一、我们的改革首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在；改革没有理想模型，最理想的就是符合实用；当前的改革要把握节奏，保持一些弹性。

我们的改革首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在，不要总像烙饼一样、经常翻着烙，为啥要翻着烙？把火调小一点不就行了嘛！

改革没有理想模型，最理想的就是符合实用，我同意你们的思路，边想、边干、边总结、边迭代。

当前的改革要把握节奏，要保持一点弹性。把握节奏是为了一步步落扎实，有弹性才能适配业务场景的多样性和变化。

拉美现在的变革，从原来的授权变革到现在组织变革，组织变革再往下走，就要跟流程和结合起来了；如果流程和IT不动，组织和能力就固定不下来。

在拉丁美洲，如果你们觉得改革落地得比较扎实，试点经受住了验证，你们愿意扩大一点面，那你们就扩大一点面。

二、地区部建设资源中心与能力中心，向战斗部提供中台服务；资源中心与能力中心以考促训，训练要从难从严，从实战出发，训练比战斗还要苦；敢于放开，让一线对机关实施一定的考核，逼得我们一部分干部不得不改。

过去的代表处是“满员师”和“整编师”，都有自己的战斗预备队（都很大）；将来代表处的组织是架子师，主要都是精兵队伍，它主要有70%的精兵，剩下的战斗力就是从资源中心出，就是一个中台服务。这样做就比较节约。

拉丁美洲建设中台、建设资源中心与能力中心的理念与过去的三朵云概念是相同的，只不过现在在拉美搞的变革是从下往上走，其实讲的是同一个故事。

一线是主战部队、是用兵，资源和能力中心是主建、是练兵，资源和能力要做到透明，资源之间要形成一个相互竞争的市场机制。

能力中心和资源中心的模型是个“橄榄球″，最底端的人员要专业化，最顶端的人员也要专业化，中间段的人员要综合化、可以共同使用。

资源中心和能力中心要充分练兵，任何时间、任何地方闲下来就要考试，训练的口号就是从难从严，从实战出发，从多种场景的战役出发，部队平时训练比打战还要苦。

像叶辉辉这样的人，在那科摩罗岛，如果直接考试肯定就是被淘汰的，他在岛上6年怎么能够持续有大的进步呢，所以我们给他回炉炼炼钢，头两次就不考试，先学习，给他洗个澡，澡洗干净了以后，第三次回炉，我们就给他考一考。

你们要向慧通学习，通过不断的考试就把能力识别出来了，然后通过下去作战，结果也就识别出来了，对于做得特别好、潜力又大的，就提级；做的好但潜力一般的就发奖金、先别提级，但是同样贡献总的拿到的钱应该是一样的。提级一个好处呢，就是职务会上升，你管理能力会上升。

资源中心主要通过子弹头实现“变现”，资源参加作战就通过项目结算，但也要承认资源合理的空闲，比如资源的点击率只有85%，但另外15%是因为坐飞机或者赶火车，那么合理的空闲通过分摊来结算。如果平时表现不好的，别人呼叫你结算只有50%了，明年就下岗了。如果对前线贡献小于百分之三四十，那就辞退了。

我们这很公平嘛，大家都不要你，你留下来干啥呢？所以我说那个“小红花”方式，你要让前线给机关发“小红花”，刚开始的一段时间可能有问题，以后慢慢就正常了。

你看心声社区现在慢慢就会正常了也乱不了嘛，刚开始会有些问题，不要因为开始出来纰漏就紧张不得了，不要紧。我们还是要敢于放开，让前线对机关实施一定的考核，公司还有评价体系可以来嘛，这样结合起来，逼得一部分干部不得不改变。

这一次改革，我们强调要有作战CFO，下一步变革我们要能力中心配一个CFO，资源中心配一个CFO，不能每个团队都有一个CFO，由这个CFO来做资源中心和能力中心的效益考核。资源中心和能力中心的考核、SLA保障和激励机制，你们下一步去研究，能使用就行。

三、拉美及南部非改革试点的地方要加快提拔基层有功的人员，小步快跑，培养将军，将来种子到全球生根发芽、开花结果、升官，把改革的春风带到四面八方。

从代表处、地区部、战略预备队、秘书处等地方，你们要组成一个工作队，去各个地方调研问题，帮你去考证一些流程，理顺文件，理顺管理规定，培养一批种子。

大量的未来培养种子干部，可以先做PFC，从担任PFC两年以后就开始选拔，是螺旋上升，循环上升。改革不充分的地方，我就派人去顶住，然后改革充分的地方呢，那我们就分步实施，等滚动回来以后，又发现都改完以后呢，可能有新项目要上来。

一线的干部要循环到BG来工作，公司领袖型的人必须三年內有一年在基层的，所以加强这种循环是必须的，加强循环，加强考核，一定要循环起来，总干部部一定要解决这个循环问题。

拉美搞了两三年，终于明白一线的指挥官必须是少将连长，他来调动和编排公司的资源，要改变低职级在前面打仗、高职级在后面指挥、层层汇报的现状，决策链条这么冗长，怎么可能提升效率。

只有高职级的少将在前面指挥，才能实现系统部端到端的业务打通、流程打通、授权打通、结算打通，全打通，这样就培养了全能的干部，这样将来就有大量的有一线成功经验的将军可用。

系统部AD就是少将连长，存量项目的指挥权下放给AD了，那你这少将就有了权利。系统部、代表处有大量将军的时候，决策的链条就缩短了，后面的流程就大幅度缩短了，缩短以后，机关不需要这么多庞大的机关干部。

拉美要赶快让基层有功人员，有能力的人员，小步快跑，职级要升起来。改革成功就一定对在岗的改革成功人员直接嘉奖！

我们要强化改革利益分享机制，粮食包要消耗出去，及时激励要跟上。

拉美在改革进行过程中，就是要及时去提拔一批将军，通过升等升级的方式，逐步让他承担更大的责任。

拉美先搞一百个干部或专家的池子，打上标签，等过两年，公司全面展开地区部改革的时候，拉美把这批种子给我，给他升个班长，升个连长，就有一大批人可以升，比如说这个人是排长，在拉美先提了连长再走；这个人是连长，先提成团长再走，送出来也是团级干部了，我们就是让种子到全球生根发芽、开花结果、升官！

这一次改革完了，到时候拉美把好干部全部送出去，大家知道拉丁美洲好干部都走了，大家觉得有机会就冲上来，干劲更大了。这样拉美的改革就成样板，然后你这个改革传出去了，就把这个改革的春风带到四面八方去了，拉美就是延安！

未来通过人才差异化变革把机关的职员定位、机关的定编、定员、定级搞起来以后，你愿意从前方回来，从“少将”回到机关就变成“少校”了，也是可以的，你原来在非洲当少将拿的股票就不变了，但是薪酬就要降下来，所以你想回来没问题，那么这就是转成职员体系。

机关的部门领袖可以高职级，但是必须每三年要有一线业务的实践，实践的时候，他可以到一个代表处、一个项目去跟踪，去解决这个项目的管理改进，从而代替我们对这个项目改进的评价，确定他在基层是不是有成功实践经验。

如果他没有成功实践经验，那我认为你还得再去获得成功实践经验，否则你就不要回来了。

我们通过五年的“换血”，正好保证我们全面战胜美国的条件完全是成熟的。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇一九年十月十四日

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